Я не мог поверить, что это - не отдельный цех, бригада или машина. Мы прошли вдоль огромных картоноделательных машин от склада макулатуры и целлюлозы до складов готовой продукции с аккуратно сложенными рулонами и паллетами. Мы прошли через цеха порезки, штамповки, намотки гильз, глубокой и офсетной печати, осмотрели еще две громадины - бумагоделательные машины Voith мощностью 30 тыс. тонн гигиенической бумаги (тиссью) в год каждая. Увидели в работе дублирующую машину, производящую двух- и трехслойную тиссью. Цех порезки и упаковки рулончиков туалетной бумаги... Везде кипела работа. Именно кипела - все двигались быстро и целеустремленно.
Наш гид Наталья Васильевна Микитюк, инженер ПТО, проводя нас через утопающее в зелени и цветущем жасмине предприятие, показала на цветочную клумбу возле фонтана и произнесла со слабо сдерживаемым восторгом: "Это клумба нашего отдела!". И тогда я понял, почему Обухов выжил - кто-то слишком его любил, чтобы позволить умереть.
Мы поняли, что где-то здесь скрывается огромный и бесценный опыт, который нам и нужно добыть. Для этого мы нашли интереснейшего человека на Киевском КБК - генерального директора Владимира Михайловича Превера. И попросили его:
- Владимир Михайлович, не для нас, но для наших дорогих читателей, пожалуйста, поделитесь опытом, как выжить тяжелые времена.
- Мы не брали кредитов в тяжелы годы. Просто под те проценты, которые предлагали банки, брать их было безумием. И хотя оборотные средства вымывались (по причинам, вам известным), восполнять их приходилось из coбcтвeнной прибыли, но нам это, в принципе, сделать удалось. Мы были одним из немногих предприятий бывшего Советского Союза, которое освоило проектные мощности через 4 года после пуска - больше 200 тыс. тонн картона в год. И в 1989 году мы достигли максимальной выработк картона, после чего начался спад - Союз распадался, рвались связи, мы теряли потребителей, поставщиков.
Все эти годы мы вкладывали деньги поддержание оборудования, но со врем' ни пуска в 1982 году у нас не произвол! лось крупных модернизаций. Сегодня настал момент, когда нам нужно вкладывать средства в серьезную модернизацию, если мы хотим удержаться на рынке. А рынок требует качества.
Владимир Михайлович
Превер
генеральный директор
Киевского КБК |
 |
К тому же предприятие строилось для выполнения одной задачи - дать стране как можно больше картона. Картона невысокого качества для упаковки товаров массового потребления (стиральные порошки, обувные коробки и т.д.). Сегодня, с приходом рыночных отношений, изменились требования к упаковке, которая во многом определяет конкурентоспособность товара. Соответственно изменились и требования к качеству картона, из которого она изготавливается.
У нас уже есть концепция модернизации, которую нужно начинать с сырья: подготовка макулатурной массы, и, в первую очередь, ее очистка, размол, фракционирование. Качество картона зависит от того, какую массу мы дадим на машину. Наша задача: из макулатуры получить хорошее чистое волокно, пригодное для производства высококачественного продукта.
Макулатура - наше сырье. В прошлом году мы переработали 155 тыс. тонн, а в лучшие годы перерабатывали 280 тыс. тонн. Сегодня 60% макулатуры мы покупаем в Украине, остальное завозим из России и дальнего зарубежья. В прошлом году были проблемы с сырьем, а в этом цены на макулатуру поднялись, и наши объемы производства определяет рынок.
Второе направление - бумажное. Мы являемся крупнейшим производителем туалетной бумаги в странах СНГ. Когда комбинат запустили, в Советском Союзе производилось 22 тыс. тонн туалетной бумаги. А мы ввели мощности в 60 тыс. тонн. В то время ставились задачи несколько иные - обеспечить население туалетной бумагой. А сегодня нам нужно еще и получить прибыль.
Учитывая то, что Украина стала самостоятельным государством, мы пересмотрели концепцию бумажного производства в целом. Рынки сбыта серой туалетной бумаги из макулатуры сузились. Поэтому мы приобрели оборудование, которое позволяет выпускать новые виды санитарно-гигиенической бумаги: белая тиссью из 100% целлюлозы. Эта бумага пригодна для производства салфеток, носовых платков. Тем более, на эту бумагу есть спрос за рубежом. И мы поставили перед собой задачу: насытить рынок Украины и закрыть потребности в салфетках и носовых платках. Хотя носовые платки - товар, к которому наш потребитель еще не привык. Но мы будем идти шаг за шагом, развивать производство, а население постепенно привыкнет к этому товару.
А салфеточный рынок нужно закрывать, потому что сегодня, как бы мы не хотели, из-за рубежа ввозится много дешевой салфетки с низким качеством - польская, турецкая. Мы наладили у себя производство высококачественной салфетки. В том числе, мы делаем фирменные салфетки для Макдональдса. Но эта салфетка стоит дороже, чем турецкая, а у нас народ сейчас покупает в первую очередь то, что дешевле. Поэтому мы сегодня производим и дорогую высококачественную салфетку, и дешевую. Мы вложили средства в покупку итальянской дублирующей машины для порезки, которая позволяет делать многослойную бумагу тиссью в два или три слоя. То есть режется сразу два или три рулона и на выходе получается многослойная тиссью. А салфетка как раз должна быть не однослойная, а двухслойная, она тогда более пухлая, мягкая, с лучшими потребительскими свойствами.
 |
Киевский КБК
г. Обухов
"Сегодня мы являемся
самым крупным ком-
бинатом в Украине". |
Что касается полиграфического производства, то мы тоже вложили средства в его модернизацию. Машины, запущенные в 1987 году, свой ресурс уже исчерпали, а сегодня появилась масса предприятий, которые делают высококачественную продукцию, при этом применяют дорогие виды картона и бумаги. И поэтому мы в качестве пока уступаем. Сейчас мы вложили небольшие средства в приобретение нового оборудования. Это позволит нам высвободить и подремонтировать то оборудование, которое есть, и увеличить выпуск более качественной упаковки. А сейчас как раз благоприятный момент, происходит оживление украинской фармацевтической, пищевой промышленности. Наш производитель начинает вытеснять зарубежного (тех же поляков, к примеру). И мы надеемся, что эти рынки будут наши. Обидно очень, что Украина полностью потеряла табачную промышленность. Сегодня она находится в руках немецких компаний, которые нашу упаковку не берут, хотя она по качеству не уступает тем требованиям, что выдвигаются для дешевых видов сигарет (типа "Прима"). Но они закупают упаковку за рубежом и кормят своих. За наш счет.
Справка
В 1994 году, согласно указу Президента Украины, Киевский КБК преобразован в открытое акционерное общество "Киевский картонно-бумажный комбинат".
11 января 2000 года состоялось собрание акционеров ОАО "Киевский картонно-бумажный комбинат". Принята новая редакция Устава, избран новый состав Наблюдательного Совета (председателем избран доктор Циннер, компания Heinzel) и Ревизионной Комиссии.
1999 год - прибыль Киевского КБК составила 23 074,4 тыс. гривен.
Сегодня все непроизводственные функции взял на себя созданный по инициативе Наблюдательного Совета Торговый Дом ОАО "Киевский КБК". Принята Программа улучшения качества выпускаемой продукции, что предусматривает инвестиции.
- Владимир Михайлович, как Вам работается с Торговым Домом?
- Первые месяцы работы с Торговым Домом показывают, что новые владельцы понимают задачу, которая стоит перед комбинатом. Они торгуют на европейских рынках, где пытаются продать нашу продукцию. И если мы проведем модернизацию оборудования, то комбинат не уступит тех позиций, которые занимал многие годы среди предприятий бывшего Союза. И, я думаю, мы не упустим рынки и дальнего зарубежья. Такая стратегическая программа модернизации у нас есть, и первые шаги мы будем осуществлять уже в этом году. Есть решение Наблюдательного Совета о выделении $2 млн. Я думаю, что мы из своей прибыли еще добавим миллион-полтора. Уверен, что в этом году мы увеличим объемы производства и объемы продаж. По такой схеме, как у нас, сегодня работает большинство современных предприятий - одни производят, другие продают. С созданием Торгового Дома у меня и наших инженерно-технических работников появилось больше времени заниматься производством, есть возможность направить свой потенциал на повышение качества продукции и удовлетворение запросов наших заказчиков.
Естественно, когда новый человек приходит в семью, возникают проблемы, опасения. А тут большой коллектив. Мы из своих структур передали Торговому Дому 68 человек. И они еще проводят набор людей.
А что касается прихода новых компаний, в том числе зарубежных, которые приобрели наши акции, то, я думаю, это процесс нормальный, он определяется политикой государства. Главное, что предприятие будет платить зарплату, налоги в бюджет, выпускать продукцию, и чтобы это было во благо народа, во благо государства.
- Владимир Михайлович, расскажите, пожалуйста, о себе.
- Я всю жизнь в целлюлозно-бумажной промышленности, закончил Красноярский политехнический институт в 1964 году, 15 лет отработал на Урале на Соликамском ЦБК. И в 1979 году приехал в Обухов на строительство комбината. С 1979 года - здесь. В 1985 - главный инженер, в 1986 - генеральный директор.
Директор, конечно, не последняя фигура, от него многое зависит. Он должен ориентироваться в обстановке и во времени, четко перестраиваться.
И, конечно, не нужно, сломя голову, выполнять те требования, которые выходят из правительственных кругов. Все это нужно тщательно анализировать и стараться сделать так, чтобы это было приемлемо, целесообразно и выгодно для предприятия.
Если вспомнить со времен перестройки, то чего у нас только не было! И выборы от мастера до директора. Ну, директора - понятно, тут никуда не денешься. Или создание на предприятии массы малых предприятий - была угроза, что растащат предприятие по кускам, потеряем управление. Те, кто пошел по этому пути, - давно стоят. Уже и забыли, что такие предприятия существуют. За примерами далеко ходить не надо - через дорогу стоит биохимический завод.
Потом у нас было нововведение - хотели создать на предприятии должность независимого заместителя директора по качеству продукции. Но если создавать такую структуру, то надо дать ей рычаги и подразделения, которые могли бы влиять на качество, а не только контролировать. Я этой должности не создал.
- И как потом выкручивались?
- Да никак. Не создал - и все. Потом у нас был приказ создать кооперативы. Я не создал. Потом поступило распоряжение создать малые предприятия. Вот тут мы создали те, которые были необходимы для предприятия. Вот пример.
Мы пустили бумажную фабрику с японским оборудованием для производства рулончиков. Для того, чтобы разрезать эту бумагу на рулончики, требуются дисковые ножи. Стоимость одного дискового ножа в то время была около 270 DM. A нож работает 10 дней, и на потоке стоит пять ножей. Постоянно: давай, давай! Возникла проблема.
И появились наши умельцы, которые подобрали сорт стали (помню, мы получили из Новосибирска этот лист - четверку), отработали методику закалки в нашем ремонтно-механическом цеху и стали производить ножи. Я увидел, что они могут это делать, и мы создали с ними малое предприятие. И мы уже лет пятнадцать вообще не закупаем ножи. Мы получаем их по нашим калькуляциям от малого предприятия - и им выгодно, и нам хорошо. И ножи ходят отлично. По сроку службы они не уступают немецким и японским. Мы создали целое направление, которое занимается производством ножей не только для нас, но и для отрасли в целом.
Мы были первыми, кто поддержал создание малых предприятий по сбору макулатуры. Хотя в то время существовала система-монстр - "Вторресурсы", которая готова была меня уничтожить: создавая частные предприятия, мы отбирали у них хлеб, который очень легко зарабатывался. Но мы видели, что во всем мире сбором вторичного сырья занимаются частные компании при поддержке государственных структур. Потому что очистка городов и использование вторичного сырья - дело государственное. И мы их поддержали. Сегодня 60% всей макулатуры на Обухов поставляется этими малыми предприятиями. А остальные 40% - частными компаниями, которые создались на базе "Вторресурсов". Они были монополистами, существовали разверстки, сколько кому сдать надо было. Но потом все это рухнуло. А мы предвидели, что скоро рухнет и вся система, которая сидит на этих планах-заданиях. И мы стали поддерживать, инвестировать малые предприятия. Покупали им оборудование в счет будущих поставок, покупали технику, погрузчики, автомобили, прессы. И когда все рухнуло, нам хоть и пришлось снизить производство, но мы все-таки устояли.
В 1996 году мы пережили, по-моему, максимальный спад по отрасли. Это было самое трудное время, когда приходилось работать с минимальной рентабельностью, чтобы предприятие не остановить, не потерять коллектив, квалифицированные кадры. И дождаться более благоприятных условий.
Но самое главное - это команда. При строительстве комбината к нам съехалось до 2000 специалистов с разных предприятий, которые создали костяк коллектива. И еще, я думаю, главное - это честные отношения с коллективом. Коллектив должен знать, какая ситуация на предприятии и в государстве в целом. Нужно уметь говорить открыто, когда плохи дела, и что в этом случае требуется от коллектива, что надо делать. Когда люди понимают, чего ты хочешь, тогда и дело пойдет.
- А какие у Вас личные принципы?
 - Мои личные принципы такие: если можешь человеку помочь, улучшить уровень его жизни, увеличить максимально зарплату - то это нужно делать. И тебя будут понимать. Как ты относишься к людям, так и люди относятся к тебе.
Сегодня мы являемся самым крупным комбинатом в Украине и самым крупным предприятием по переработке макулатуры в странах бывшего СССР, и эти позиции мы не отдадим. Я настроен оптимистически, хотя легкой жизни никогда не было и не будет. Но проблем мы не боимся. Сейчас, с приходом наших новых акционеров, мы планируем организовать новое гофрокартонное производство для Киева и Киевской области, чтобы снизить затраты на перевозку тары.
Но одним прыжком, к сожалению, ничего не достигается. Нужно каждый день кропотливо, спокойно делать свое дело и шаг за шагом решать все проблемы. Для этого нужно время.
|
Вернуться к оглавлению номера
Украина
